Utvid din forståelse av lovmessige sammenhenger innenfor et system - begynn å bruke din systemiske kunnskap

Metodene og prosessene som er beskrevet er enkle og praktiske, og de virker. Men de er ikke ment å skulle være et gjør-det-selv program. For å få løst opp i floker som ligger på systemnivå og som dermed ikke kan tilskrives problemer forårsaket av enkeltpersoner, trenger du hjelp av en kvalifisert konsulent/coach eller veileder som ikke er en del av ditt eget system.

Det finnes likevel en del fakta som du selv kan undersøke den systemiske effekten av. Kanskje har du allerede oppdaget strukturer i ditt eget firma som er gode eller dårlige i systemisk forstand. I det følgende har vi gjenfortalt de viktigste prinsippene og problemstillingene.

Hvis det ut fra sjekklisten med systemiske prinsipper som følger under, er tydelig at noe i organisasjonssystemet ditt ikke er som det skal være, kan du foreta nyttige undersøkelser. Du kan selv korrigere små avvik uten hjelp. Du trenger for eksempel ikke å gjennomføre en eksternt ledet konstellasjon dersom det skulle vise seg at et nytt og ”fremmelig” medlem av teamet prøver å ta over styringen ved å fortelle medlemmene som har vært der lenge, hvordan ting skal gjøres. Du vil se at i følge prinsippene har de som kom først forrang over de som kom senere. Det burde være tilstrekkelig å forklare dette prinsippet til nykommeren i en privatsamtale. Du kan poengtere at han vil lettere finne sin plass i gruppen om han inntar sisteplassen og derfra stiller spørsmål og lytter, for deretter å dele sin kunnskap når de andre er klare til å ta det inn.

Hvis graden av involvering er større enn at dette hjelper, anbefaler vi at du søker hjelp.

Det første steget er det du har nærmest tilgjengelig – nemlig støtten fra folk rundt deg! Vis den følgende sjekklisten til dine kollegaer, til ansatte eller sjefer, og forklar dem prinsippene som underbygger et godt system. Diskuter med ditt team om de grunnleggende systemiske lovene er riktig fulgt i firmaet. Spør om mulige avvik/”skader” i forhold til de grunnleggende prinsippene og diskuter hva som vil kunne være løsningen. Avgjør i fellesskap om dere ønsker å gjøre en systemisk konstellasjon rundt situasjonen.

Profesjonell hjelp

Hvis svaret er ja, så fortsett kun med profesjonell hjelp! Erfaring viser at selv de beste forsøkene på å gjøre det selv bare fører til mer forvirring. Gå gjennom spørsmålene i sjekklisten under. Jo flere spørsmål du svarer ”nei” på, jo klarere er indikasjonen på det man kaller systemiske innviklinger – ubalanser innen det organisatoriske systemet som kan være vanskelig å oppdage. Hvis man ønsker å løse dem, kan en konstellasjon være til hjelp.

Systemisk sjekkliste

1. Det som er, må få lov til å være.

• Er firmaets økonomiske situasjon kjent for de ansatte?
• Er firmaets grunnlag (hva slags produkter og service som skal tilbys) uttalt og kjent for alle?
• Blir kriser snakket åpent om?
• Blir feil innrømmet?
• Dersom det har vært oppsigelser, eller stort frafall blant ansatte, blir tidligere ansatte snakket godt om?
• Blir utførelse og suksess anerkjent?
• Blir kunder omtalt med respekt i firmaet?

2. Balanse mellom å gi og å ta

• Føler de ansatte seg forpliktet til å gi firmaet suksess?
• Jobber de noen ganger hardere, og på overtid, når det strammer seg til?
• Opplever de ansatte at lønnen er fornuftig?
• Føler de seg verdsatt av sjefene?
• Tar de gjerne på seg ansvar i sitt felt?
• Er arbeidsmengden i grupper og team jevnt fordelt og rettferdig?
• Viser ledelsen at de ønsker å innfri behov hos de ansatte?
• Gir de presise oppgaver og instruksjoner?
• Oppleves evalueringsmøter som rettferdige fra begge sider?
• Tar firmaets toppsjefer også personlig risiko for firmaet?
• Føler eierne, eller størstedelen av aksjonærene, et ansvar for firmaet?
• Blir eierne, eller størstedelen av aksjonærene, anerkjent og respekterte av de ansatte?
• Går deler av profitten tilbake til firmaet?
• Blir kunder sett på og anerkjent som partnere?
• Er forholdet mellom pris og leveranse riktig for kundene?

3. Retten til å høre til

• Er grunnleggerne av firmaet kjente, og blir de anerkjent?
• Er deres historie kjent?
• Hører tidligere ansatte fremdeles til i firmaets bevissthet?
• Blir sjefer og kollegaer omtalt med respekt i firmaet?
• Har alle de ansatte den samme retten til å høre til?
• Blir svakere personer eller grupper ansett for å ha den samme retten til å høre til?
• Føler eierne/storaksjonærene/styremedlemmene/toppsjefene at de hører til, og ser de ansatte på dem som medlemmer?
• I krisesituasjoner, er da de ansatte og ledelsen lojale mot firmaet?

4. De som kom først har prioritet i rekkefølgen over de som kom senere

• I selskap som er mer enn 20 år gamle: Finnes der tradisjoner? Blir de overholdt?
• Blir langtidsengasjement hedret (for eksempel ved å ha jubileumsfest, ved anerkjennelse, eller ved å bli nevnt i bedriftsavisen)?
• Har de langtidsansattes erfaringer en spesiell status?
• Benytter nye ledere/ansatte seg av erfaringen til de som var ansatt før dem?
• I kjølvannet av modernisering eller tekniske nyvinninger, blir likevel ”gamlemåten ”og tidlige produkter fremdeles anerkjent?
• Samarbeider ansatte og ledere med lang fartstid på en konstruktiv måte når de står overfor nyvinninger, forandringer og omstruktureringer?

5. Prioritert rekkefølge for store bidrag på vegne av helheten, og for kompetanse

• Er sjefene klar over sine lederskapsutfordringer overfor de ansatte?
• Blir de tatt seriøst og blir de respektert av de ansatte?
• Blir ledelsens beslutninger anerkjent av de ansatte ?
• Er firmaets ledere bevisst sitt ansvar for hele bedriften?
• Gjør de synlige anstrengelser for et felles mål?
• Støtter de firmaet og dets produkter utad?
• Blir deres offentlige uttalelser støttet blant de ansatte? Blir de sett på som troverdige?
• Ser bedriftsledelsen på sitt eget arbeid som en service til firmaet og til de ansatte?
• Snakker de ansatte om firmaet, produktene og ledelsen på en positiv måte?
• Blir høyere kvalifikasjoner og kompetanse respektert av mindre kompetente ansatte?
• Når de opererer i team, blir da ansvarsfordelingen mellom teamlederne og teammedlemmene klart definert?

Oversatt av Marta Thorsheim, Hellinger Instituttet i Norge as, www.hellinger.no